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　　1、组织发展理论与实组织发展理论与实践践精精要要理论篇方法工具篇实践篇课程大纲课程大纲理论篇理论篇1：OD基础知识概览2：OD理论知识概要方法工具篇方法工具篇1：企业经营与管理模型2：商业画布与战略闭环3：组织诊断与评估4：其他相关方法工具介绍实践篇实践篇1：OD战略研讨与落地2：提升组织有效性3：企业文化重塑与融合4“U”在企业中的运用123课程大纲课程大纲 经营类 战略类 业务类2方法工具篇方法工具篇 组织人才层类 组织/团队教练类2-4： OD方法工具介绍方法工具介绍OD实用工具大盘点实用工具大盘点企业经营类企业经营类战略类战略类组织人组织人 才类才类业务类业务类1-企业经营模型企业经营类企

　　2、业经营类外部变量 结构变量 人性变量结构/人性双维变量领导/领导力战略问题解决业务流程政府经济社会母公司竞争者资源股东供应商的 供应商（产业链 上游）供应商客 户 的 客 户 （ 产 业 链下游）目标/绩 效人才能力组织结构/角色文化知识/信 息管理需求产品/服务政策/法规经济环境社会关注优先级技术 人才 奖金资本金 权益/分红市场客群A客群B-艾伦艾伦P布拉奇布拉奇完整版企业经营企业经营类类1-企业经营模企业经营模型型1战略分析工具2业务战略领先模型BLM3-业务战略执行模型BEM4战略管理闭环模型5商业模式画布模型6OD战略陪伴全景图战略类战略类宏观分析：宏观分析：PESTEL分析分析政治

　　3、因素经济因素社会因素技术因素环境因素法律因素行业分析：波特五力分析行业分析：波特五力分析产品竞争者 现有企业间 的竞争潜在进入者买方替代者供方新进入者的威胁买方的议价能力供方的议价能力替代品的威胁战略战略类类1-战略分析工战略分析工具具内部内部价值链分析价值链分析战略战略类类1-战略分析工战略分析工具具来 料 储 运生 产 作 业成 品 储 运市 场 营 销售 后 服 务企业基础管理 人力资源管理 技术开发采购SWOT内外部态势综合分析内外部态势综合分析SWOT矩阵分析矩阵分析战略战略类类2-业务战略领先模业务战略领先模型型BLM1、战略制定、战略制定3、战略执行、战略执行市场洞察力战略意图创

　　4、新焦点业务设计氛围与文化关键任务人才正式组织业绩机会市场市场 结果结果价值观价值观差距差距2、战略解码、战略解码4、战略复盘迭代改进、战略复盘迭代改进领导力领导力战略战略类类3-业务战略执行模业务战略执行模型型BEM战略执行规划（战略执行规划（P）战略目标达成与改善（战略目标达成与改善（A）活动执行（活动执行（D）监控与分析（监控与分析（C）战略举措导出战 略 衡 量 体 系 构 筑战略关键战略举措战略衡量指标战略规划中开展重点工作/项目导出项 目 导 出 体 系 构 筑关键举措和目标重点工作子项目/子任务年度业务计划与预算中开展运营管理运 营 体 系 构 筑重点 工作 执行 管理战略指标 监

　　5、控结果评估、 考核与激励管理执行与监控中开展战略战略类类4-战略管理闭环模战略管理闭环模型型第一阶段第一阶段战略规划战略规划明确使命、愿景、价值观 梳理商业模式开展战略分析 制定战略明确战略目标、主题及衡量 标准选择战略举措明确执行团队及协同单元 战略性支出改进关键流程 制定运营计划 规划资源能力 编制预算进行战略相关性分析 战略检查与调整会议第二阶段第二阶段转化战略转化战略第三阶段第三阶段规划运营规划运营第四阶段第四阶段监督与学习监督与学习召开运营回顾会 召开战略回顾会第五阶段第五阶段检查和调整战略检查和调整战略行动计划实施行动计划实施战略计划 战略地图 平衡计分卡 战略支出运营计划 流程看

　　6、板关键项目管理 预算结果结果绩效衡量标准绩效衡量标准价值 主张成本 结构客户 关系客户 细分核心 资源重要 伙伴关键 业务收入 来源基础设施客户提供物财务渠道 通路战略战略类类5-商业模式画布模商业模式画布模型型共同看见共同看见 内心认同内心认同 集集体行动体行动 达成达成目标目标使 命使 命 愿景愿景 价值观价值观战略战略 规划规划/制制定定战略战略 评价与回评价与回顾顾战略调整战略调整战略执行战略执行OD战 略总结OD战 略研讨系统 思考系统 思考组织 匹配共识/ 共创组织/ 个人绩 效扫描 与复盘复盘系统 思考战略战略类类6-OD战略陪伴全景战略陪伴全景图图1-业务规划全景图2-业务流程

　　7、全景图3-业务与管理互动与匹配诊断业务类业务类业务业务类类1-业务规划全景业务规划全景图图以神州优车为例以神州优车为例业务业务类类2-业务流程全景图业务流程全景图事业部财务总经办市场部设计部资源部内勤人力资 源部公司经营目标责任制产品定位资源提供创新设计推进销售计划目标团队建设质量目标资源整合质量目标市场推广立项产品销售 合同签订项目调研概念定义供方管理项目研发岗位分析 胜任素质标准招聘、培训 计划、实施人资开发、 团队学习 统计产品项目 设计案例提炼资料整理团队能力业绩总结项目交付验收知识更新管理项目核算 统计报表创新活动 总结、评价经营业绩考 核激励服务支持 项目实施团队学习活 动评价资料

　　8、归档 知识管理TOTO目标分解管理职责以某设计股份公司为例（简版）以某设计股份公司为例（简版）系统地 看组织管理整体业务业务单一业务角色定位规模/盈利贡献 增速与竞争力与其他业务的关系整体商业逻辑规模/盈利能力增速与竞争力 业务结构 协同效率 资源配置结构功能规范化水平队伍建设组织氛围业务诊断的核心维度系统地 看组织管理整体业务业务单一业务角色定位规模/盈利贡献增速与竞争力与其他业务的关系整体商业逻辑规模/盈利能力增速与竞争力业务结构协同效率资源配置结构功能规范化水平队伍建设组织氛围空间与增速路径与价值排序角色定位的变化贡献变化空间与增速路径与价值排序结构变化方向协同空间与未来资源配置方向？基

　　9、于未来思考的业务诊断业务业务类类3-业务与管理互动与匹配诊业务与管理互动与匹配诊断断管理诊断的核心维度基于未来思考的管理诊断系统地 看组织管理业务结构功能规范化水平队伍建设组织氛围治理结构维度与排序构成与价值排序管理层级职能水平横向衔接纵向衔接重大机制与风险制度化水平信息化水平总体氛围亚文化矛盾与冲突总体人员特征规模/集中度管理团队横向分布纵向梯队系统地 看组织管理业务结构功能规范化水平队伍建设组织氛围治理结构维度与排序构成与价值排序管理层级职能水平横向衔接纵向衔接重大机制与风险制度化水平信息化水平总体氛围亚文化矛盾与冲突总体人员特征规模/集中度管理团队横向分布纵向梯队股权或股东变化新维度与排

　　10、序变化新部门或部门调整管理层级增减职能水平流程优化管控优化机制动态更新精细化持续信息化老基因延续新基因加入文化深入经营管理规模与集中度程度人员储备人员培养管理理念方式创新？业务业务类类3-业务与管理互动与匹配诊业务与管理互动与匹配诊断断1识人类2工作特征模型3诊断个体和群体行为4组织设计五星模型5六盒模型6-7S模型7-Burke-Litwin模型 8-力场模型9团队协作五大障碍10组织健康4原则11-组织能力杨三角模型12-U型理论宏宏 涛涛组织与人才类组织与人才类组织与人才组织与人才类类1-识人识人类类PDP九型人格九型人格卡特尔卡特尔 16pfDISC血型血型菲尔人格菲尔人格霍兰德霍兰德

　　11、星座星座MBTI组织与人才组织与人才类类1-识人类识人类（DISC）组织与人才组织与人才类类1-识人类识人类（PDP）组织与人才组织与人才类类2-工作特征模型工作特征模型核心工作维度关键的心理状态个人于工作结果技能多样性任务同一性任务重要性工作自主性对工作意义的经历员工积极性高对工作结果责任的 经历对工作实际结果的 知识低缺勤率和流动率对工作的满意度高高质量的工作绩效员工成长需要强度工作反馈性激励潜能MPS=（技能多样性+任务同一性+任务重要性）X自主性X反馈3组织层次目标，文化，结构，技术，行为和过程有效性群体层次群体组织， 结构，技术有效性群体行为， 过程，文化个人层次个体工作， 任务有效

　　12、性个体行为， 态度，取向劳动生活质 量，福利备注：实线表示主要的影响途径，虚线表示反馈的回路。组织与人才组织与人才类类3-诊断个体和群体行为诊断个体和群体行为战略战略流程流程成功的公式是什么?我们如何使自己有别于竞争对手?权力的机制是什么?结构结构我们是如何组织的?主要的领导角色是什么?如何管理工作?谁有权力和权威?如何做出决定?角色之间的工作流程如何?目标如何塑造行为? 奖励奖励我们如何评估进展?人员人员需要什么技能?我们怎样才能最好地 发展我们的才能?组织与人才组织与人才类类4-组织设计五星模型组织设计五星模型1、使命、使命/目标目标2、组织、组织/结构结构4、奖励、奖励6、机制、机制3、

　　13、关系、关系5、领导、领导组织与人才组织与人才类类5-六盒模型六盒模型战略战略技能技能风格风格结构结构系统系统人员人员价值观价值观组织与人才组织与人才类类6-7S模型模型组织与人才组织与人才类类7-Burke-Litwin模型模型外部环境外部环境领导力领导力愿景与战略愿景与战略组织文化组织文化管理实践管理实践组织与架构组织与架构系统系统（政策与程序）（政策与程序）个人与组织个人与组织 绩绩效效激励激励职责要求与职责要求与 个个人技能人技能个需求与价值观个需求与价值观团队氛围团队氛围反馈反馈演变因素 事务因素 个体因素驱动力约束力理想的状态（目标）现状现状（问题）（问题）组织与人才组织与人才类类8

　　14、-力场模力场模型型组织与人才组织与人才类类9-团队协作五大障团队协作五大障碍碍缺乏信任缺乏信任1 12 25 5惧怕冲突惧怕冲突无视结果无视结果4 4逃避责任逃避责任3 3缺少共识缺少共识四个原则：四个原则： 领导者要承担起建立协作的责任 树立清晰的价值观 令人对开会觉得紧张又期待 协作需要刻意的联系建立明确不断传达明确性强化明确性建立一个有凝聚 力的领导团队组织与人才组织与人才类类10-组织健组织健康康4原原则则组织与人才组织与人才类类11-组织能力杨三角模组织能力杨三角模型型员工 能力员工思维 方式组织 能力员工治理 方式愿不愿？愿不愿？容不容许？容不容许？会不会？会不会？下载下载观察观察

　　16、任确保对团队进行清晰的委任，清晰约定要完成任务团队领导者的挑选4、联结、联结调动所有重要利益相关者2、明确、明确团队纲领基本宗旨目的目标角色3、共创、共创良好的人际关系及团队动力团队文化组组织织/团队教练团队教练类类2-高绩效团队高绩效团队的的5C模模型型民族中心主义阶段我们的文化=现实的核心差异避免封闭的 或地域性思维模式民族相对主义阶段我们的文化=现实的核心差异 寻求开放的全球思维 模式和跨边界做法跨文化学习（+）注意：民族文化=民族文化、亚文化及作为文化的一部分的群体和个体社会身份。框架LowCQ（负面）-文化灵活性的培养（文化敏感性能力和智力）差异体验-（正面）HiCQ排他跨文化学习（-）包容否认我们 的文化= 唯一实现 忽略差异防御我们 的文化=唯 一好的文 化 负面评 价差异最小化我们 的文化=通 用文化差异 重要性最小 化接受我们的文化=集中世界观之一，接受尊重差异，不一定认同调整拓展世界观， 包容其他概 念，根据差 异进行调整整合自我体验拓 展，在世界 观之间转换， 整合差异利用差异基于自 己和他人的文化 资本化，对差异 进行综合，欢迎 并包容差异组组织织/团队教练团队