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　　第二层是沟通方式的变化。早年在美国影响力最大的甚至不是电视，是收音机，因为每个人在开车的时候都在听。在中国是看电视，我们家第一台电视7个频道，上面放什么你就接收什么，所有东西的传播都是one to all。所以一个迈克尔·乔丹可以影响全世界大多数的篮球消费者，但到今天不是了。在过去这些年，随着社交媒体的兴起、各种技术的不断发展，我们发现要影响一个人变得很难。例如，我的孩子在打网球，我给我的孩子推荐我们公司的Wilson，TA说为什么，我回答这是世界冠军罗杰·费德勒用的，TA说我不认识这个人，但是我的同学告诉我应该用什么牌子，因为他打得比我好。他要看很多他看得见摸得着的东西。传播方式从one to all变成了one to some、some to some，甚至one to one。

　　第一，是我们经常讲的高质量发展。我们在内部很少讲增长这个话题，因为发展和增长最大的区别是，增长是数字，发展则关系到结构的优化。我们不仅讲的是发展，讲的还是高质量的发展。这里面就涉及货品的供给、渠道的分销和整个营销的方式。用始祖鸟举例，2019年我们刚收购它的时候有超210家门店，过去两年开了50家门店，到今天在中国市场有120家门店，也就是说，过程中我们关了超过100家店。到今天，在大环境波动之下，在中国体育用品市场，如果150平方米的店铺，生意平均每个月收入超过50万，在中国市场上它就是一个能够存活的店铺，但到今天始祖鸟还在关闭年单产超4000万的店铺。为什么？因为这些店铺所在的位置，接触的消费者，并没有触达最核心的真正的品牌爱好者和产品的需要者，这是在透支品牌。

　　第三个共识，是要时刻记得去做看不见的事情，不是去做看得见的事情。这里不知道有多少朋友去过始祖鸟位于上海南京西路会德丰广场的始祖鸟博物馆，这个店走进去没有45分钟是不会让你出来的。当然不是强迫你待那么久，是每个人都会觉得很有意思。如果在北京则是国贸店，这是一家我们的标准店铺，时间是25分钟。为什么是25分钟和45分钟？我们对店铺每一个同事的要求是，你的任务不是卖衣服，你的任务是和客户互动，获取他们的Insights。我们考核店铺不是要卖今天的convertion（转化），而是要卖明天的retention（留存）。你要做的是他12个月要进来多少次，每次买多少东西。你在卖的是他去到香格里拉、南迦巴瓦、霞慕尼的时候，应该用什么装备和他的行动进行匹配，这是我们在做的看不见的事情，始祖鸟的门店没有销售目标考核。

　　在过去一段时间里，我们和很多中国的艺术家或者对此认知比较深的人进行了深刻的讨论，进而达成一个共识，就是如何把我们的产品、品牌进一步提纯。提纯涉及一个词，“去形式语言”。当时我不太懂，但“形式语言”后来我了解了一下，就是把外衣全部剥掉，只保留最本真的功能。在今天，这个功能就是品牌最本质的故事，也是品牌持久发展，甚至做大规模和破圈的核心。始祖鸟能够破圈是因为它的functionality（功能）非常好，不是我们有functionality（功能），却把自己变成fashion（时尚）或者luxury（奢华）。是因为在今天，functionality就是fashion，就是Pinnacle的东西。我们叫functionality is beauty（功能性就是美）。